她用她獨到的眼光和敏銳的判斷,讓十多家名不見經傳的小企業,一飛沖天。其中三位創業者還進入了福布斯富豪榜前一百名。

作為劉強東的伯樂,徐新是投資界內公認的投資女王。投資案例有京東、永和豆漿、網易、娃哈哈、中華英才網等等。

以下為徐新的演講,她說,世界上最好的生意有三種:搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂。

什麼變了

傳統行業就像登山,山就在那裡,你堅持不懈、持之以恆就有可能登到山頂;互聯網有點像衝浪,一個浪打過來你趕上就趕上了,趕不上就不是你的。

現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去了,新的浪在哪裡?還沒有來。而傳統行業利潤越來越少,山也快被淹沒了。

今天跟大家溝通主題叫做「什麼變了?」

1.消費者變了

80後和90後成為消費的主力,網購次數越來越多,每天平均上網時間3到5個小時,網購占比已經50%以上了。

傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶,因為新用戶都是每年畢業的大學生和職高生,他們都是互聯網的重度用戶。他們看了廣告也不信,還是要到淘寶、京東、大眾點評裡看用戶評價,所以沒有評價就沒有新用戶。

我們為什麼會投大眾點評?在一項餐飲調查中,我們問用戶「當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候,你怎麼選擇?」,用戶的回答是「我拿出大眾點評搜一搜」。

我們覺得奇怪——「你都站在餐廳門口了,為什麼還要看大眾點評?」,他們說「我要看評價,哪個菜好吃」。所以評價很關鍵、粉絲很關鍵,如果沒有這兩項,傳統行業就沒有新用戶了。

80後和90後更願意分享,車子、房子、廚房……什麼都可以分享。我們投了小豬短租、回家吃飯。我們很看好分享經濟,當社會發展到一定程度,效率極大提升、邊際成本極大降低的時候,分享經濟就會發生。

現在的80後和90後普遍覺得自己是吃貨,很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調查後發現90後不做飯,他們決定縮小廚房面積,將空間集合做成社區食堂。而最近大家更是越來越宅,懶得出去吃飯,所以外賣非常非常火爆。我們投資了大眾點評以及後來的美團點評,美團外賣成長很快,已經達到每天四百萬單。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前吃零食就吃瓜子花生,10塊錢一大包,現在改吃進口的堅果,70塊錢一小包。比如我們投資的三隻松鼠,完全是從淘寶發展起來的,2012年剛成立,今年營業額預計40億,因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。

2.消費習慣變了

我們每年做兩萬多個消費者訪談,發現從PC端到移動端的過程中,搜索已經變成了刷屏。使用者以前的習慣是在電商上用關鍵字搜索商家,看評價、銷售排名再下單,現在都改成刷屏,看到其他人的分享後直接購買。

現在80後和90後為什麼不願意讀書,因為大家對於讀一本書要花費的時間已經沒有耐心了,所以羅輯思維能夠生存,羅胖幫大家讀書,每天一分鐘把精華提供給大家。

使用者的注意力越來越短,45分鐘的電視連續劇中間經常需要快進,大家喜歡TED也是因為時間短,注意力能夠集中。

便宜才是硬道理,每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。我們分析一下外賣和打車軟體的補貼策略,他們的用戶數主要靠補貼飛速發展。前些年的電商,比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模,滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢,這麼多錢都是用來教育市場,最後能跑出來的就兩家。

另外,消費者要的不是便宜而是貪便宜,他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最後一點就是海選和精選,大家時間價值在提升,不希望花那麼多時間用來挑選,而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物,尤其是非標的產品。我們也在思考,人會不會代替便宜變成流量入口?目前電商都在努力將個人變成品牌,變成 IP 流量。

3.消費管道變了

社會零售增長平均數仍然有10.7%,但管道不同品類不同,差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再,百貨商店的老店同比下降嚴重,以前的賣場都是生鮮拉眼球、乾貨做毛利,多餘的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。

但現在人流急速下滑,麥當勞肯德基租金下降,利潤較高的乾貨品類也都被互聯網擠佔,「生鮮+乾貨+房租」模式被打破,老店收入下降開始收縮成本,20年光輝不再。

購物中心曾經是個堡壘,但從2014年開始因為供給過剩,業務參差,好壞差距進一步加大,傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流,結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%,餐飲的收入也被分流,只能靠折扣外賣撐流量。

目前有一種專賣店的模式仍有商機,即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。互聯網電商目前總量3.88萬億,每年成長高於30%,並且已經開始逐個擊破零售品類,從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰,再到今天的生鮮——生鮮是最後的堡壘。

零售的實質就在於產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好,產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的,價格實惠不是靠股東補貼,而是提高效率降低成本,京東在毛利10%的時候已經賺錢了,蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理,每一次顛覆靠的都是價格殺手,從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。
中國電商為什麼能夠超過美國?主要原因在於線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜,便宜是硬道理,是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少,中國從一開始網購就便宜20-30%,我們之所以能這樣做,是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了,他們本身的價格就非常具有競爭優勢,而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模,被顛覆很容易,而且我們送貨的密度大,成本也比較便宜,所以體驗很好。

4.人口結構變了

我們對中國的出生人口進行了分析,60年代出生人口是峰值達到2.42億,70年代略有下降後80年代又有所上升,隨後便由於計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。

在這個基礎上我們再看美國居民生命週期各消費峰值,可以看出人的生命週期消費峰值是30歲到45歲,到45歲就開始下滑。

而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值,到2014年已經下降的非常厲害,人口紅利不再,這就是我們目前面臨的新常態。

她一年賺22億,背後的真相:她說世上最好的生意是這三種……(精闢!)

另外,消費者要的不是便宜而是貪便宜,他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最後一點就是海選和精選,大家時間價值在提升,不希望花那麼多時間用來挑選,而是跟隨自己所信任的 KOL 推薦購物,尤其是非標的產品。我們也在思考,人會不會代替便宜變成流量入口?目前電商都在努力將個人變成品牌,變成 IP 流量。

3消費管道變了

社會零售增長平均數仍然有10.7%,但管道不同品類不同,差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再,百貨商店的老店同比下降嚴重,以前的賣場都是生鮮拉眼球、乾貨做毛利,多餘的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。

但現在人流急速下滑,麥當勞肯德基租金下降,利潤較高的乾貨品類也都被互聯網擠佔,「生鮮+乾貨+房租」模式被打破,老店收入下降開始收縮成本,20年光輝不再。

購物中心曾經是個堡壘,但從2014年開始因為供給過剩,業務參差,好壞差距進一步加大,傳統購物中心中只有餐飲區域還能拉來人流,結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35-40%,餐飲的收入也被分流,只能靠折扣外賣撐流量。

目前有一種專賣店的模式仍有商機,即在三線城市密集開店、做個地頭蛇。互聯網電商目前總量3.88萬億,每年成長高於30%,並且已經開始逐個擊破零售品類,從服裝+3C到食品+個護+家居+母嬰,再到今天的生鮮——生鮮是最後的堡壘。

零售的實質就在於產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好,產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的,價格實惠不是靠股東補貼,而是提高效率降低成本,京東在毛利10%的時候已經賺錢了,蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理,每一次顛覆靠的都是價格殺手,從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。

中國電商為什麼能夠超過美國?主要原因在於線下連鎖不夠強大及人口密度更高。我們電商的第一個賣點是便宜,便宜是硬道理,是顛覆的核心要素。美國的亞馬遜我們看便宜不了多少,中國從一開始網購就便宜20-30%,我們之所以能這樣做,是因為美國的線下連鎖店都已經有幾十年歷史了,他們本身的價格就非常具有競爭優勢,而中國的線下連鎖還遠遠達不到這樣的規模,被顛覆很容易,而且我們送貨的密度大,成本也比較便宜,所以體驗很好。

4人口結構變了

我們對中國的出生人口進行了分析,60年代出生人口是峰值達到2.42億,70年代略有下降後80年代又有所上升,隨後便由於計劃生育政策我國出生人口數量直線下降。

在這個基礎上我們再看美國居民生命週期各消費峰值,可以看出人的生命週期消費峰值是30歲到45歲,到45歲就開始下滑。

而我國30歲-44歲人口數量已經在2007、2008年到達峰值,到2014年已經下降的非常厲害,人口紅利不再,這就是我們目前面臨的新常態。

怎樣打造護城河?

面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎麼辦?我們在市場增量很大的情況下要捨命狂奔、拼的是成長速度;在市場增速放緩的時候,我們要打造護城河、拼的是競爭力。

1.零售的護城河在哪裡?

零售要抓住三個關鍵點:佔領心智、控制管道、掌握供應鏈。你看人家好市多(Costco),在亞馬遜那麼強大的情況下,好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長,原因有三點:

1.食品占比60%,高頻剛需並且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類;

2.性價比高,自有品牌占比高,非自有品牌比如寶潔也都採用獨家定制的大包裝,降低價格;

3.會員制,年費$99已交,「不買就虧了」;做了這麼多還怕頻次不夠高,還搞了個全城最便宜的加油站,加油順便可以進行購物。

亞馬遜是很牛的,它是一家「世界上最以用戶為中心的企業」,一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜尋引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類,同時大力發展 Prime 會員,購買頻次是非會員3倍,現在宣佈做自有品牌,覆蓋幾乎全品類,還有Prime的資料支援開發。除此之外,亞馬遜還在持續創新中:AWS、Kindle、無人機、Echo。

2.超級平臺很值錢

如果你投資了超級平臺一定要長期持有,好日子還長著。怎麼定義超級平臺?

我們覺得擁有1億-2億用戶,而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現,三四線城市用戶主動下載APP不超過20個,如果你不是這20個之一,那你的獲客成本將非常高。

超級平臺佔領用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網路效應,能長出花來:大資料、雲計算、互聯網金融,以及將來的AI和VR等等。

好生意就是消費壟斷,壟斷才能有高毛利,利潤可以用來創新研發,進入良性迴圈。

世界上最好的生意有三種:搜尋引擎、電商平臺、線上酒店預訂,它們共同的特點都是市占率都能達到60-70%,核心業務的 EBITDA margin 能達到50%以上。

3.產品品牌的護城河在哪裡

產品品牌的護城河在哪裡呢?當平臺特別大的時候,我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難,但消費升級還是能帶來一些機會的。

第一,我覺得還是聚焦細分品類的機會,在消費升級中抓住細分市場,佔有消費者的心智、先做比什麼都重要(first mover advantage)。

第二,定價是戰略選擇的第一要素,要又好又便宜,最近成功的幾個大品牌 Zara、優衣庫,都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌名字很重要,偉大的公司從好名字開始,LOGO 也要瘋狂。三隻松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我們看到過一個分析,如果麥當勞沒有高高掛起的「M」logo,消費收入會少10%。品牌投放要持續:「三個一」,「三十天內見5次」,另外,口碑和品牌要雙管齊下。好產品自己會說話,創始人要有工匠精神。

在注意力被分散的當下,大公司小公司回到同一起跑線,大家都在尋找新的流量入口,以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的,現在搞千人千面,有了搜尋引擎小紅人流量更加分散,新經濟找到流量就擁有未來,因為以前的時代已經過去了,新的媒體焦點已經形成,只要你能達到30%的市場佔有率,你就安全了。

4.創始人老了

傳統行業的創始人現在都五六十歲了,以前經營靠的是「三板斧」:銷售主要靠管道、產品主要靠模仿、促銷主要靠打折,現在這些手段都不太管用了。創始人年齡大了,對80後和90後的觀察不夠,有代溝。老闆很牛很強勢,團隊善於執行不善於創新。公司大了,好像官僚避免不了,員工的成就感就不是那麼強、創新力也不是那麼足。

但我們也看到許多與時俱進的創始人,你看亞馬遜的貝索斯,年齡也不小52歲了,天天都在學習進步:他帶了一個小分隊研究線下店,向好市多學習推出會員Prime,解決了長期不盈利的問題。阿裡巴巴上市路演時來了一個神秘的人,坐在下面拿個小本兒使勁記,回去就開始做服裝,那個人就是貝索斯。

5.只要打勝仗團隊就有凝聚力

團隊是很多創業公司最大的痛點,我們有一張 GE 採用過的圖表,按照價值觀和業績把員工分成了幾類:

業績又好價值觀又好的是「明星」,老闆們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺;

業績又差價值觀又差的叫「狗」,應該果斷放棄掉;但很多人不知道怎麼對待「野狗」,就是業績很好(帶來銷售20%)但價值觀很差(吃回扣),這種人一定要高調地炒魷魚,殺雞給猴看,業績再牛不符合公司價值觀都得走;

很多老闆不知道該如何對待「小白兔」,就是跟你兢兢業業幹了很多年,勤勤懇懇任勞任怨,但就是沒什麼業績。「小白兔」慢慢就變成了「大白兔」,他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板,把創始人的時間都耗掉了;因為他們能力有限,他們招來的人能力更有限。

最糟糕的是,一個公司大部分員工是「牛」,是見風使舵的,如果公司的「明星」都升官發財,那「牛」就會變成「明星」;如果一個公司的「小白兔」過得很好,那「牛」就會變成「小白兔」。

所以我們看到,凡是老闆心軟的,他的周圍就都是「大白兔」、「小白兔」,公司的發展就遇到了瓶頸;凡事老闆有魄力拿下「小白兔」,公司發展就沒有瓶頸。其實創始人不必太擔心員工的流失,適當的流失率也是健康的。

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